优化基于医院服务的公益广告

医院经常向提供医院服务的医疗集团支付津贴，以补充每个集团的成本和专业收入之间的差额.

医院每年支付给麻醉科的津贴可达数百万美元, 急诊医学, 和医院医生团体. 在某些情况下，医院支付的津贴超过专业收款组收到的津贴.

可以理解的是，在低费用和非报销护理比例很高的设施中，或在数量不足以支持所需的全日制覆盖的农村地区，津贴是必要的. 当然，许多医院可以在不支付任何津贴的情况下获得保险. 在现实中, 报销或付款人组合与医院支付的津贴之间的相关性并不像预期的那么强. 在商业保险患者比例较高的市场中，医院支付的津贴往往与一些安全网设施一样多. 但是为什么?

许多卫生系统难以建立一致的, 与医生签订医院服务合同的有效方法. 结果是, 购买医生服务的费用差别很大, 对医疗团体和个别医生的有效性的监测和管理不一致, 医院与医疗集团的协调整合也不理想.

然而, 卫生系统可以优化其与医疗集团的基于医院的服务的专业服务协议(psa)，并实现大量节省, 提高的结果, 并通过以下方式更好地服务他们的社区:

• 建立一个首选的人员配置和覆盖率模型.
• 区域化规范PSA管理.
• 绩效付费.

建立首选人员配置和覆盖模式

确定最适当的提供者组合和覆盖时间是实现以医院为基础的服务在业务和财务上取得成功的第一步. 人员配置模式直接影响到向医院提供服务的群体的成本, 结果是, 团体可能从卫生系统寻求的津贴.

但是，如何知道供应商的数量和组合是否正确呢? 以及他们是否在正确的时间可用? 卫生系统应评估当前的人员配备模式是否满足其医院的需求和目标，并评估通过调整人员配备和调度来降低成本或提高效率的机会.

例如, 麻醉服务绩效的评估应包括以下内容:

• 手术室(OR)效率指标的分析，以了解其对麻醉服务绩效的影响和覆盖率模型的含义, 包括:
  • 总体容量和混合:更高的容量通常伴随着更有效地使用麻醉科提供者.
  • OR Prime-Time Utilization (target >80%): Below-average utilization indicates there is ex-cess capacity in the schedule relative to case volumes, 通常会产生太多的麻醉师.
  • 周转时间(目标为25至30分钟):周转时间过长会降低麻醉学提供者的生产力.
  • First Case On-Time Starts (target >85%): It’s rare that a case doesn’t start on time be-cause anesthesia is late. 相反，在外科医生控制范围内的因素是最普遍的原因. 糟糕的准时启动损害了麻醉科提供者的生产力.

• 分析麻醉学提供者相对于基准的生产力，以获得对绩效的全面理解, 包括:
  • 每个提供者的案例:这些是有价值的, 尽管不完全, 生产力的衡量, 因为他们没有考虑到病人的敏锐度.
  • 美国麻醉医师协会(ASA)单位:这些单位构成了大多数麻醉学专业费用报销的基础，是工作努力的可靠指标.
  • 每个病例的ASA单位:这提供了患者的平均视力指标.
  • 每个提供者和每个ASA单位的催收:催收受到付款人组合的很大影响, 商业利率, 计费办公室的表现.

• 现时人手比率与现有基准及同类院校的比较, 包括:
  • 麻醉师与crna人员比例
  • 随叫随到的服务义务和要求
  • 管理需求

其他以医院为基础的服务也将遵循类似的程序. 在那之后, 卫生系统已准备好与医疗集团合作，以建立一种人员配置模型，以平衡提供者的供应与服务的需求——不要过多而导致个人生产力下降，也不要过少而导致提供者工作过度或无法满足组织的访问和响应时间预期.

PSA管理区域化

将PSA管理迁移到系统级功能支持以下功能:

• 与同一医疗集团合并多个合同
• 协调全系统的战略优先事项
• 术语和规定的标准化

遇到这样的情况并不罕见:一个卫生系统与一家大型医疗集团签订了一份合同，为该集团旗下一家医院的覆盖支付津贴，同时与该集团签订了另一家医院的覆盖合同，但没有支付津贴. 第二所设施没有津贴表明，医疗集团的收入足以支付该设施的费用. 有时收集的钱远远不够支付成本. 假设第一家医院的津贴是100万美元，这使该组织能够支付其成本. 与此同时，在第二个设施，该组织的收藏超过了成本100万美元. 结果是，卫生系统支付给该组织的费用比使该组织在这两个设施中完整起来所需的费用多100万美元. 尽管这个概念看起来很明显, 只有在区域或系统一级对合同进行管理之后，卫生系统的财政节约机会才会显现出来.

当双方了解对方的战略优先事项，并为支持这些优先事项构建关系时，就实现了一致. 不幸的是, 公益广告经常是碎片化的, 与组织的更广泛的战略或优先级没有明确一致的一次性交易. 它们通常管理松散，直到到了重新谈判、更新或延长安排的时候, 管理层往往缺乏有效的PSA制定和谈判所需的必要协调. 通过整合合同，将通信水平提高到系统水平, 卫生系统和医疗集团能够更好地建立对双方战略立场产生积极影响的互惠安排.

作为一个好伙伴, 卫生系统需要了解其合同急诊科(ED)组是否在寻求地理上的增长, 在现有服务区域中添加新位置, 扩展到紧急护理领域, 或者多样化进入医院医疗领域. 同样的, 医疗集团应设法了解卫生系统的优先事项，并确定因推进卫生系统议程而获得奖励的机会——无论是通过激励性奖金，还是通过额外合同获得奖励.

整合合同还有助于卫生系统确保提供方不太希望覆盖的设施得到覆盖. 如果你在农村的急诊科医院就医遇到困难, 告诉在你的旗舰设施有合同的团队，如果他们想要保持合同，就想办法覆盖关键接入医院.

标准化公益合同的条款和规定并不仅仅意味着使所有的法律条文在合同中保持一致, 虽然这有很大的价值. 它还意味着记录与参与质量相关的期望, 成本, and efficiency initiatives; clinical performance measurement and reporting; revenue cycle performance; participation in managed care contracting; and other aspects of the arrangement that foster collaboration and a level of interdependence that more closely ties the medical group to the health system.

绩效付费

在一般情况下, 卫生系统在其以医院为基础的服务合同中，与绩效挂钩的薪酬太少了. 以医院为基础的医疗集团对财务有着巨大的影响, 质量, 以及医院的患者满意度结果. 还有谁比麻醉师更能影响手术室的效率或缩短PACU的住院时间呢? 你们的住院医师如何帮助减少住院时间和可预防的再入院? 通过减少ICU的使用率，重症监护医师能为医院节省多少费用, 入住时间, 而不良事件(例如.g., ventilator-associated事件, 导管相关性尿路感染, 中心线相关血液感染)? 卫生系统应制定基于医院的服务的绩效预期, 奖励进步, 并将相当一部分薪酬与业绩挂钩.

在医院服务合同中列入关键绩效指标向联合委员会表明，一个卫生系统正在达到确保保健的标准, 治疗, 通过合同安排提供的服务是安全有效的. 当选择医疗集团部分薪酬所依据的kpi时, 选择有意义的指标, 可操作的, 和可信的. 虽然某些设施的条件可能使和记娱乐下载有理由根据某些特定场地的指标来确定补偿, 大多数指标应在整个卫生系统中使用. 应该根据基准(以前的性能)和行业基准来跨设施监控性能.

分级绩效激励模式通常能很好地促进一致性和鼓励持续改进. 在分级的方法下, 卫生系统根据医疗集团的表现给予不同数额的奖励. 例如, 卫生系统可以为实现长远目标提供最大的奖励, 达到最低阈值的较小奖金, 如果业绩低于门槛，就没有奖金. 在大多数情况下, 任何奖金支付都需要在基线的基础上进行改进, 但保持出色的业绩可能是在极少数情况下提供激励性薪酬的理由.

这是一道数学题. 假设您的医疗系统与一个住院医生团体签订了服务合同，该团体应支付1000万美元的工资和提供人员的福利. 你估计该组织的收入超过了它的账单和其他间接费用800万美元, 所以你同意给这个组织200万美元的补贴. 如果你想让20%的医生薪酬以激励为基础，那么200万美元的津贴中有多少应该与绩效激励挂钩? 答案是全部，也就是200万美元. 然而，许多机构只会将200万美元补贴的20%(40万美元)置于风险之中. 从医疗集团的角度来看, $400,000美元仅占其潜在收入的4%——这并不是一个很大的动力去竭尽全力达到业绩预期. 而不是, 考虑提供一个激励薪酬方案，如果业绩改善，团队的总收入可能远远超过1,000万美元，但如果业绩没有改善，团队的收入可能远远低于1,000万美元.

改善的路线图

卫生系统努力实施业务改进，以降低成本和改善保健. 但他们不能独自做到这一点. 需要与对医院绩效有重大影响的医疗团体合作并调整激励措施，以实现持久的改进. 图1总结了从碎片化和管理松散的以医院为基础的psa向一致性过渡的五个步骤, 面向目标的, 和综合公益广告.

通过这种方法, 卫生系统可以通过实施首选的人员配备和覆盖模式，优化以医院为基础的医生服务, 区域化规范PSA管理, 将薪酬与医疗集团挂钩，提高业绩.

本文最初发表于 贝克尔医院首席财务官报告 2020年2月18日.