激活和过渡计划中持续改进的机会

简而言之: 当搬入新设施的兴奋消退时, 您的组织将会依靠旧的流程还是继续追求新的效率?

过渡到 新的和升级的空间为医疗保健组织提供了一个机会 重置和“重新发明”操作以实现新的效率. 但是一个新的设施 单凭这一点并不能改善一个部门的流程或改变其文化. 兴奋 and optimism that accompany a move to a new space are fleeting; leaders need to 促进持续改进的文化，以确保公司的优势 新的空间不会因为逐渐回到旧的做事方式而被浪费.

这些种子 在活化和转移计划(ATP)开始时进行培养。 项目通过定义愿景和设置操作指导原则 卓越. 这些元素是所有计划活动的北极星——它们 是否整合到项目材料中，在关键会议上进行审查，并得到支持 由高管.

操作计划的概要路线图

创建新的设施 愿景和指导原则表明组织愿意这样做 拥抱变化，支持前线员工，从而鼓励部门 领导者在运营计划中采取持续改进的心态 活动. 如果做得成功，这将使部门人员参与 运营计划活动变得有创意，并重新评估他们如何 流程可以而且应该改变.

保持动力

随着新工厂开业日期的临近, 它总是伴随着一阵兴奋和各种各样的活动，欢迎病人来到新的护理环境. 一旦新空间的运作达到新的稳定状态，员工就很容易回到他们的旧习惯和流程, 在运营计划期间完成的活动和分享的想法可能会被遗忘.

经常, 开业前的变通办法和其他偏离商定计划的地方都可能成为固定设施, 哪一种不理想. 在运营计划期间开发新的或改进的流程是至关重要的, 以及明确的愿景和指导原则, 通过训练不断加强——不仅仅是在第一个病人出现之前, 但是常规地，始终如一地. This can be achieved through a combination of simulation exercises or in-person training 活动 to maintain standard workflows and protocols; perhaps more importantly, 这可以让持续改进的心态持续下去.

组织 领导必须鼓励部门领导和前线员工，并使他们有能力 利用现有的论坛(e.g.例如，每天的秘密会议，定期的员工会议) 这些原则和最佳实践. 此外，维护select 在行动规划期间设立的委员会(e.g.、开业准备 委员会)，为期三至六个月 后 开业日-稳定 period -可以进一步补充这些努力.

保持心态

ATP项目通常涉及现有部门到新空间的过渡或扩展. 在遗留空间中捕获和维持流程改进通常很困难, 因此，过渡到一个新的设施为服务线路提供了一个“以正确的方式做事”的重要机会.“通过培训和维持业务规划期间建立的论坛来加强新设施的指导原则，是保持不断改进的心态的有效手段. 然而, 至关重要的是，这些元素不是针对新设施中的一个或几个选定的服务，它们必须广泛适用于所有服务，并根植于整个建筑的结构中. 所有利益相关者不仅必须有能力做出贡献，而且必须感到有能力这样做.

像这样, 组织和服务线领导有责任适应变化，并确定鼓励采用持续改进思维的新方法. 实现这一目标的方式因组织而异, 但是建立一些持续的结构或过程来维持这种文化变化(例如.g., 建立由设施服务线负责人组成的正式委员会, 举办设施市政厅活动)是实现长期成果的必要条件. 最终, 组织领导必须希望员工接受这种心态, 并发现并利用这样做的机会.

当搬入新设施的兴奋消退时, 您的组织将会依靠旧的流程还是继续追求新的效率?

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